Game + Sensor + Interaction

  오사카에서 9시간 정도 야간버스를 타고 아침에 도쿄에 도착했다. 심바시까지 걸어서가서 목욕탕에
들려 목욕을 하고 여기저기 걸어다녀보다가 오다이바 빅사이트에 도착했다. 닌텐도 회사 설명회에 참
석하는 것은 중학교 때부터 10여년이 동안 게임개발자라는 오직 한 길만 생각하고 걸어온 나에게 큰 의미였다.

  10시 시작이지만 9시 20분쯤에 회장에 들어가보니 이미 20명이 넘는 학생들이 대기하고 있었다. 우연
히 맨 앞자리에 앉게 되었다. 회장에 젤다의 전설 OST가 흘렀다. 닭살이 돋았다(오덕오덕). 10시가 되자 인사담당
자의 소개로 이와타 사토루 사장의 강연이 시작되었다. 앞 줄에서도 내가 가장 가까웠다. 2미터 앞에서..

 내용의 큰 단락은 아래와 같다.
1. 닌텐도는 어떤 회사인가?
2. 비디오 게임회사의 특성
3. 닌텐도의 기본 전략
4. 이노베이션은 무엇인가?
5. 지금까지의 닌텐도
6. 닌텐도가 바라는 인재상

이하 세부 내용이다.
1. 닌텐도는 어떤 회사인가?
 비디오 게임이 주력비지니스이지만, 이것은 비교적 최근의 비지니스.
 화투제작 -> 장난감 -> 내장게임기 ->동킹콩(1981, 닌텐도의 첫 아케이드게임발매)-> 패미컴(1983)
 카세트형(플랫폼 제작) 글로벌 회사로의 기회 -> 1985(슈퍼 마리오 브라더스) 닌텐도의 변신

 마리오는 단순한 게임 캐릭터가 아니라 하나의 문화가 되었다.
 교토에서 세계로, 세계에 통용되는 문화의 파워을 보여주고 있다.

2. 비디오 게임회사의 특성
 살기위해 필요불가결한 요소는 아니다.
 인간에 도움을 주지 않는다.
 사용자는 다른 가전제품과 달리 참고 사용해주지 않는다.
 무조건 질리게 되어있다.

 좋은의미로 비디오 게임은 사용자로 놀래키는 일이다.(놀랍도록 하는 일이다.)
 마케팅 조사를 통해 확실한 데이터를 얻지 못한다.(하나의 게임기로 많은 사람들이 사용)
 소비자는 자기가 무엇을 원하는지 직접 말하지 않고, 알지도 못한다.
 이전과 같으면 가치가 없다. 항상 새로운 놀라움이 요구된다.
 어제보다 재미있는 것이 아니면 안된다.

3. 기본전략
 1983년 패미컴, 1990년 슈패미, 1996년 닌텐도64, 2001년 게임큐브 
 
 게임이탈현상 - 게임을 하지 않는 사람이 늘어나는 현상.
 게임인구의 확대 - 누구라도 즐겁게!
 터치스크린, wii 컨트롤러, 3ds (자세한 내용은 닌텐도 홈페이지의 社長が訊く를 참고)
 
 데이터로 보는 인구의 확대(닌텐도는 주기적으로 자체 조사를 함, 도쿄, 오사카의 3000명
 면접조사  7~64세) 
 
 데이터에서 유저구분
 -1. 액티브 유저 : 과거 1년간 게임을 경험한 유저
 -2. 슬립 유저 : 게임을 해본 경험이 있으나, 과거 1년간 게임을 하지 않은 유저
 -3. 논유저 : 게임을 경험해본 적 없는 유저

 액티브 유저의 변화
 2005년 5월 35% -> 2012년 1월 54% 로 변화 
 2005년 5월 액티브 유저 중 여성의 비율 35% -> 2012년 1월 45%로 변화

wii와 뇌트레이닝의 영향으로 게임인구 확대

4. 이노베이션은 무엇인가?
기술 혁신이 아닌, 불가능이라고 생각한 것을 가능하게 하는 것이다.

이전 : 게임은 어린이와 젊은 남성을 위한 전유물이다.
현재 : 노인, 여성 모든 연령과 성별을 뛰어넘어 게임을 즐긴다. - wii, 3ds

이전 : 2개의 화면은 비상식적이다.
현재 : 결과적으로 상식이 되었다.

이전 : 미국에서는 귀여운 몬스터가 팔리지 않는다.
현재 : 포켓몬의 성공

이전 : 게임은 양손으로(정형화된) 컨트롤러를 잡고 노는 것이다.
현재 : wii에서는 컨트롤러를 직접 움직여서 플레이한다.

5. 지금까지의 닌텐도
10년전 게임큐브 발매 당시, 사장자리에 올라 매우 비관적인 상황이었음.
현재의 환경은 단기간에 상황이 바뀐다. 해외에서 80%가 올랐고, 가격인하로
돈은 벌지 못했지만, 게임 어드벤스 수준으로 판매량을 늘려 올해부터 매출
증가가 가능하다.(회사정보, 주식을 보면 자세한 내용 볼 수 있다.)

10년뒤에 어떻게 될 지 모른다.스스로 사장자리에서 무책임해 보이지만, 앞을 예상하기 

어려운 시대가 되었다.

회사수명은 30년, 현재 돈을 벌어도 얼마나 오래갈 지는 미지수이다.
평생 안정이란 것은 없다.

닌텐도는 시대에 따라 유연하게 변해간다.
인터렉티브 엔터테인먼트를 축으로 하는 것은 변화가 없다.
미래의 변화는 아무도 모른다. 여기서 중요한 것은 전략과 전술이다.

전략 : 목표, 방향설정         예) 삿포로에 간다.
전술 : 방향을 고르는 것     예) 비행기를 타고 간다. 그런데 눈이온다.

전략은 변화면 안된다. 하지만, 전술은 유연히 바뀌어 가야한다.

닌텐도는 세계 여러나라 중에서 한 명이라도 많은 사람들에게 닌텐도의
제품을 통해 웃으며 즐겁게 플레이 하도록 하는 것이다.
게임 인구와 정의의 확대. 닌텐도와 관련된 모든 사람들을 웃게 한다.
(일하는 사람, 유저, 유통 등, 관련된 모든 사람들)
 
 6. 닌텐도가 요구하는 인재상
 혼자서는 실현 불가능한 것을 모두의 힘을 모아 개발한다.
원활한 팀워크, 능력을 발휘하게 하기 위해서는 아래의 것이 필요하다.

 6-1. 커뮤니케이션 능력 
 6-2 다면적 시점
 6-3 서비스 정신
 6-4 지적 호기심
 6-5 독창성
 6-6 유연성


 6-1. 커뮤니케이션 능력 
 상대방과 커뮤니케이션에서 문제가 생기면 선택지가 두 개가 있다.
   1. 상대방이 나쁘다고 생각한다 (편하다)
   2. 나에게 뭔가 할 수 있는 것이 있지 않을까라고 한다 (성장의 찬스)
 좀 더 깊게 생각하는 것이 필요하다. 이것이 실제로 효과를 발휘하기 까지는
  3~10년이 걸리지만, 언젠가는 효과를 발휘하게 된다.

 6-2 다면적 시점(상대방 입장에서 생각)
  커뮤니케이션 능력 - 상대방 탓으로 하지 않는다. 상대방에 맞지 않는 태도로
  이야기한 나의 잘못이다.
  외부인이라 생각하지 말라.
  당연하다고 생각하는 것이 다른 사람.
  어떻게는  문제는 발생하지만, 도망갈 수 없이 계속 그 사람과 계속 일해야한다.

6-3 서비스 정신
  프로젝트가 끝난 다음에도 그 사람과 일하고 싶다라는 생각을 가지도록 하는 것.
  다른 사람들이 이렇게 생각하기 위해서 무엇을 해야하는지 항상 의식할 것.
  (적당히 하라는 사람도 있겠지만, 계속 자신의 자리에서 묵묵히 열심히 하라)
  나로 인해 주변사람이 즐거워하는 것으로 행복해진다.

 6-4 지적 호기심
  변화를 즐긴다. 새로운 것을 즐기는 습관을 몸에 익힌다.
  상(ご褒美)를 적극적으로 찾아, 계속하려는 에너지를 얻는다.
  노하우는 썩어버린다. 특히 엔터테인먼트 분야는 더욱더 그러하다.
  살면서 몇명의 천재를 만났는데, 이들의 공통점은 자신의 분야에서 즐거움을
  계속적으로 느끼는 것이다.
  자신이 무엇을 할 때 즐거운지 빨리 찾는 사람이 유리하다.
  변화를 즐긴다.

 6-5 독창성
  훈련으로 배울 수 있다. 모든 것에 대하여 적극적으로 대처하여 
  환경변화의 좋은 부분을 찾아서 즐기도록 한다.

 6-6 유연성
  성장가능성이 높아진다.
  고정적으로 생각말라.
 

* 총평
 모든 것이 갖추어져 있지 않아도 된다.  
 변화하도록 계속 해나갈 각오와 의지가 되어있는가가 중요하다.
 닌텐도에서 일하는 것은 매우 힘든 일이다.
 하지만, 모든 사람을 즐겁게 한다는 것은 매우 성취감이 큰 일이다.


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 닌텐도의 비젼은 확실하다. 전망이 좋고 나쁘고를 뜻하는 것이 아니라,
무엇을 해야할 지 확실한 기업이기에 망설이지 않는다. 자신들만의 

철학이 있는 정말 멋진 게임회사였다.